De gestionnaire à leader-coach : Pourquoi, comment?

Article publié par Martine Lemonde, PDG de Coaching de Gestion 

Les études le confirment : les employés quittent leur gestionnaire et non l’organisation. Elles nous renseignent également sur les attentes des millénariaux dans leur relation au travail.  

Dans une étude réalisée en 2016, How Millennials Want to Work and Live, Gallup recommande aux organisations qui souhaitent attirer la prochaine génération de travailleurs de s’engager dans un changement de culture.  

Selon Gallup, les milléniaux recherchent d’abord un travail qui a du sens et qui contribue à l’avancement de leur écosystème et du monde en général. Ils souhaitent se développer, apprendre et avoir un supérieur immédiat qui adopte une posture de coach, de mentor. Ils ne veulent pas attendre la rencontre annuelle pour évaluer leur prestation, mais souhaitent recevoir une rétroaction rapide et régulière. Ils s’attendent à ce que leur organisation mette l’accent sur leurs forces plutôt que de cibler leurs lacunes. Somme toute, ils veulent que le travail fasse partie de leur vie et non pas vivre pour travailler. 

Difficile à ignorer en contexte de pénurie de main-d’œuvre. Il faut définitivement agir.

Geneviève Desautels, MBA, CRHA, MCC, s’intéresse à la transformation du leadership depuis déjà quelques années. Je me suis entretenue avec elle et je vous partage ici sa vision du leader-coach.

Qu’est-ce qu’un leader-coach?

C’est un gestionnaire qui choisit de mettre de côté son expertise pour accompagner ses collaborateurs dans le développement de leurs compétences, dans la découverte de leurs propres solutions et façons de faire.

Pourquoi parler de leader-coach aujourd’hui?

Parce que le simple PODC (Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler) ne répond plus aux réalités actuelles des organisations. Parce que le leader expert, qui obtenait un poste de gestion grâce à sa très grande connaissance du sujet ou à la maîtrise de sa profession, n’obtient plus les mêmes résultats. 

Les enjeux complexes actuels nous forcent à mettre l’intelligence collective de nos équipes à profit. Le gestionnaire ne peut plus y arriver seul. À la limite, il pourrait même, dans quelques années, être remplacé par l’intelligence artificielle. Toutefois, la synergie qu’il crée au sein de son équipe, par sa posture de leader-coach, ne peut être remplacée. 

Quelles sont les 3 habiletés importantes à développer pour adopter une posture de leader-coach?

Écouter : il faut écouter pour comprendre et non écouter pour répondre. Le gestionnaire expert a appris à donner des réponses. C’est ce qu’on lui a demandé pendant plusieurs années. Il est très efficace et habile à ce titre. Il est très valorisant pour lui de donner des réponses. 

Poser des questions : le leader-coach doit écouter pour comprendre afin de poser des questions, les bonnes questions. Il questionne les moyens utilisés par son collaborateur, les résultats obtenus, les solutions envisagées, les obstacles rencontrés ou à prévoir, les ressources disponibles, les options non utilisées, les sentiments du moment, le soutien dont il a besoin, ce qui lui manque pour faire avancer le projet ou se sentir en confiance, etc. 

Faire preuve d’empathie : il faut plus que de se mettre à la place de l’autre : il est nécessaire d’avoir le désir sincère de rejoindre ses collaborateurs dans leur vécu. Pour y arriver, il faut avoir une connaissance et une conscience de soi qui sont suffisamment grandes pour accepter de considérer la réalité de l’autre à travers ses yeux, sa perception. 

Comment faire pour développer ces habiletés? 

On ne peut pas apprendre à être un leader-coach, mais on peut s’y entraîner. Il faut d’abord prendre conscience de ce que l’on veut atteindre comme résultat. Par exemple, si on veut développer les trois habiletés présentées, il faut d’abord commencer par prendre conscience de ce que l’on fait déjà, de la manière dont on le fait et de l’impact que cela a sur les autres. Il faut donc accepter de se regarder et de se remettre en question. 

Il faut ensuite vouloir apporter des changements dans ses façons de faire et nommer son intention. Donc, nommer, identifier ce que l’on souhaite changer et la manière dont on compte y arriver avec des actions concrètes.

Il est nécessaire d’enclencher le mouvement et de poser ces nouveaux gestes pendant trois jours pour commencer, puis trois semaines et enfin trois mois. 

Il faut finalement être et agir dans l’action, expérimenter, observer et recommencer la boucle avec de nouvelles intentions. Il n’y a donc pas de transformation miracle, mais bien un processus de transition qui permet de passer d’un style de gestion à un autre. 

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